同樣是創業，為什麼小米阿裏華為能一直領跑，而你連陪跑的資格都沒有？
來源|蛋解創業（manjiechuangye）
你的商業模式是什麼？
不同的人有不同的說法，而且往往說得非常不統一，說了怎麼盈利，忘了針對什麼樣的客戶。再問一句這個商業模式好不好，是否可行呢？ 短時間內，可能很多人都無法回答。
因為缺少思考框架。
有框架和沒有框架的對比
《商業模式新生代》這本書就給我們提供了一套思考商業模式的框架，用9個基本塊構造出一幅商業模式畫布，只用一張圖，將關鍵元素放入其中，就能清晰地看懂一個商業模式。IBM、愛立信、德勤等著名企業都在使用它。
從這本書中，你能學到：
怎麼看懂人家的商業模式？
小米、阿裏巴巴是怎麼創新商業模式的？
如何系統發明、設計和實現全新商業模式？
如何質疑、挑戰和轉換“老土”的商業模式？
如何把想法轉變成商業模式，用商業手段去實現它？
1.看小米阿裏如何設計商業模式
我們來看一下它長什麼樣。
你的商業模式是什麼？
你的商業模式是什麼？
不同的人有不同的說法，而且往往說得非常不統一，說了怎麼盈利，忘了針對什麼樣的客戶。再問一句這個商業模式好不好，是否可行呢？ 短時間內，可能很多人都無法回答。
因為缺少思考框架。
這9個基本塊，覆蓋商業的四個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施、財務生存能力。
9個構造塊分別是：
1、客戶細分：你為哪群人提供服務或產品？針對他們共同的需求、行為和屬性來設計商業模式。
2、價值主張：解決客戶為什麼要選擇你的問題，你解決了客戶什麼問題還是滿足了他們哪些需求。比如定制化服務、價格低廉、設計時尚、產品性能優越等等
3、管道通路：通過什麼樣的管道將“價值主張”觸達到“客戶細分”，通俗點說就是在什麼管道去賣貨、去推廣。
4、客戶關係：怎麼維護與客戶的關係，是通過自助服務，還是客服電話，還是線上客服，專屬管家方式等等。
5、收入來源：向【客戶細分】傳遞【價值主張】獲取的收入，包括售賣商品、租賃、授權使用、訂閱、廣告等等。
6、關鍵業務：要達成商業模式，企業必須做的事情，比如製造業企業的關鍵業務是生產產品，醫院的關鍵業務是解決病人問題，淘寶的關鍵業務是維護平臺等等。
7、核心資源：企業運作需要哪些關鍵資源，比如製造業的核心資源是工廠，阿迪耐克的核心資源是品牌，高通的核心資源是專利。
8、關鍵合作：和哪些人合作可以讓公司獲得核心資源，降低成本，提升效益等，總之能讓公司更成功。
9、成本結構：運營公司需要的所有成本是哪些，哪些是固有成本，哪些是可變動成本。
每一個塊之間都有著聯繫。任何一個構造塊的改變都是商業模式上的創新。
那麼我們來看幾個例子：
1、蛋解創業。業務比較多，為了讓圖看起來更簡單，只選擇線下沙盤課、圖文自媒體、線上課程三塊業務。
2、小米手機業務的商業模式畫布。
小米手機相比傳統手機製造商，一個最牛的地方就在於線上直銷，沒有中間商賺差價，在管道通路上做了創新；售價做得低，但卻不用犧牲性能，而且小米在OS開發上也用夠了功夫，這是在價值主張上創新。在這之前，沒有一家手機製造商這樣做過。所以小米的手機很厲害，銷量非常高。
3、阿裏巴巴
靜態的圖可能還不能體驗出畫布的厲害之處，我們再來看一個變化的案例。
阿裏巴巴以做電商平臺為主，為啥要做八竿子打不著的雲伺服器業務？我們先在畫布呈現出阿裏巴巴的商業模式。
有了這張畫布，我們在裏面加入雲伺服器業務看看會發生哪些變化，成本結構沒有增加，但收入來源增加了。因為阿裏需要支持大流量的電商平臺，本就需要投入大量伺服器，安排運維人員，開通雲伺服器，只不過多買幾臺伺服器。這絕對是一件賺錢的好事。
任何一項業務，都可以單獨拿出做成畫布，都會讓商業模式看起來更清晰。
商業模式畫布不僅便於我們描述、理解商業模式，還有利於理清思路，幫助我們做商業模式上的創新。用畫布來設計商業模式，也不至於漏掉某個重要環節。
2.如何設計屬於自己的商業模式？
《商業模式新生代》介紹了六種商業模式設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型製作、故事講述和情景推測。
這裏我們重點介紹客戶洞察這種方式，因為大多商業模式的創新，最終的目的都是為某個客戶群體解決某個問題，只有洞察了客戶，才能準確知道他們願意為什麼東西掏錢。
蘋果公司的iPod就是一個很好的洞察客戶的創新案例。
把1000首歌裝進口袋裏
90年代末，MP3音樂播放器在國際上興起，索尼、Diamond、英特爾等大廠都開始做MP3，而彼時的蘋果比他們弱很多，iPod在硬體上也沒有優勢，比如不可更換電池、不能複製音樂，那麼iPod憑什麼打敗眾多競爭對手呢？
蘋果的破局就是從客戶洞察開始。他們發現，人們喜歡的並不是音樂播放器本身，而是能夠方便搜索、下載和收聽音樂。而當時市面上的MP3由於版權等原因，只能從各管道搜索下載，再拷貝到MP3，操作起來很複雜。
於是蘋果推出iTunes音樂商店，將播放器和商店整合在一起，在電腦裏打開iTunes，就能搜索喜歡的音樂，一鍵刻錄到iPod裏。蘋果公司就以這種價值主張將產品推出市場，深受消費者喜歡。
如今，在阿裏、騰訊、英特爾等大公司，都有專門的用戶研究部門，研究用戶喜歡什麼，有什麼行為、消費能力等關鍵因素，幫助指導公司規劃戰略、開發產品，可見洞察客戶的重要性。
要懂用戶，現在幾乎所有商業的課程都會提到這一點，但是說起來容易，做起來難，怎麼懂用戶是一個大難題，常見的有做個問卷調研，從相關報告中獲取，分析用戶流覽、購買數據等等，但這些方法都不夠全面，涵蓋的範圍不夠、顆粒度不夠。
又或者是因為我們本身思維的局限，經常忽略一些細節。比如可能想到用戶平常在看什麼，在想什麼，有什麼需求，但忽略了社會認同。
這本書介紹了移情圖方法，或許能幫到你。
移情圖是一個可視化思考工具，就長這個樣。它是要讓我們站在用戶的角度去思考問題，讓思維做一個轉變，從“我能提供什麼給用戶”轉變成“用戶需求什麼”。
怎麼用呢？
首先找出所有客戶細分群體，選出三個最有希望的候選人，然後一個個描述分析客戶。給這個客戶一個名字和一些人口統計特徵，比如年齡、收入、婚姻狀況等等，然後參照下麵6個問題依次提問和回答，再將結果填入到上面的圖中。
以下6點分別是：
1、她看到的是什麼？
描述客戶在她的環境裏看到了什麼
環境看起來像什麼？
誰在她周圍？
誰是她的朋友？
她每天接觸什麼類型的產品或服務（相對於所有市場產品或服務）？
她遭遇的問題是什麼？
2、她聽到的是什麼？
描述客戶所處環境是如何影響客戶的
她的朋友說什麼？她的對象呢？
誰能真正影響她？如何影響？
哪些媒體管道能影響她？
3、她真正的想法和感覺是什麼？
設法概述你的客戶所想的是什麼
對她來說，什麼是最重要的（她可能不會公開說）？
想像一下她的情感，什麼能感動她？
什麼能讓她失眠？
嘗試著描述她的夢想和願望。
4、她說些什麼又些什麼？
想像這位客戶可能會說什麼或者在公開場合可能的行為
她的態度是什麼？
她會給別人講什麼？
要特別留意在客戶所說和她真正想法與感受之間的潛在衝突。
5、這個客戶的痛苦是什麼？
她最大的挫折是什麼？
在她和她想要事物或需要達到的目標之間有什麼障礙？
她會害怕承擔哪些風險？
6、這個客戶想得到什麼？
她真正想要和希望達到的是什麼？
她如何衡量成功？
猜想一些她可能用來實現其目標的策略。
從洞察客戶角度去設計商業模式，在商業模式畫布裏，創新的集中點在客戶細分這個版塊，用客戶視角去指引我們選擇什麼的價值主張、管道通路、客戶關係和收入來源。
3.4種商業模式創新類型？
一、客戶驅動型
基於客戶需求、降低獲取成本或提高便利性。比如電子發票，幾分鐘就能收到，比傳統的紙質發票快多了。
二、資源驅動型
創新的集中點在核心資源或者重要合作夥伴的拓展。比如阿裏巴巴需要為自家平臺提供伺服器，拓展阿裏雲業務，就是圍繞伺服器資源的創新。
三、產品/服務驅動型
以建立新的價值主張來創新。比如在電商行業通行的網購要2-3天才能送到手裏時，京東通過自建倉儲物流，部分實現了11點前下單，當天就能送達，這成為京東的核心競爭力，這就是主打快捷的價值主張。
四、財務驅動型
財務驅動創新是由收入來源、定價機制或成本結構來驅動的，同樣可以影響商業模式畫布中的其他版塊。比如樂視超級電視，低價賣硬體，綁定賣會員，改變了傳統的靠賣硬體賺錢的方式，就是通過定價機制來創新。
每一種驅動方式也都可以綜合使用，由多個集中去驅動商業模式創新。
舉個例子： 針對圖書出版行業，本書列舉出8種商業模式。
8種模式，每一個都可以作為一個創新的方向。《商業模式新生代》這本書就採取了合作著書的方式。
作者建立了一個創作交流平臺，與全世界各地的人交流討論，寫出一部分內容，還會發佈到平臺，讓大家討論，再修改內容。其中有470人為本書提供了案例和關鍵評論。
線上下，本書出版前還在阿姆斯特丹舉辦了“預先推介發佈”，讓人們面對面交流，修改內容，最終出版。可以說，這本書含金量非常高。
本書乾貨滿滿，還有很多細節知識可以學習。無論你是開了一家公司，或者正在工作，其實都用得上商業模式畫布，也可以用商業模式畫布來規劃個人成長，關乎的是一家機構如何持續良好地運作下去。
當然更重要的是實踐，它不能給我們創新的答案，只是提供一個輔助工具。讀完並不能讓我們的能力立馬進步，創新的本身還得靠自己。
最後再推薦，書仲介紹的商業計畫書的大綱，立馬就用得上的技能，如果你正要寫商業計畫書，不妨參考一下。
一份優秀的商業計畫書參考目錄
希望你能實踐起來，在實踐中進步，把知識變成能力。
本書作者包括亞曆山大·奧斯特瓦德、伊夫·皮尼厄等五人，他們用了9年時間去研究和實踐，470名商業模式創新中心成員貢獻了案例、關鍵評論等內容，超過4000個小時的創作時間。
